Il percorso verso l’impresa digitale

Introduzione

Mentre nel contesto globale si continuano a vedere aziende che cercano di richiamare i lavoratori in sede e lavoratori che chiedono maggiore libertà, anche aziende “full remote” riscontrano difficoltà gestionali in questa modalità di lavoro prevalentemente distribuita, asincrona e digitale.

Nell’articolo a seguire cerco di spiegare come lavorare più o meno da remoto sia uno dei fattori più discussi e da tenere presente, ma non il solo ad essere rilevante nel determinare la natura e il successo delle imprese.

Quello che invece sta emergendo, in particolare con l’introduzione di Generative AI nelle organizzazioni, è invece una polarizzazione fra due modelli di impresa profondamente diversi: quella tradizionale e quella digitale. Entrambi i modelli possono prevedere lavoro in presenza o da remoto, ma sono altre le caratteristiche che rendono questi modelli realmente diversi e alternativi.

Ogni business e individuo potrà quindi scegliere se direzionarsi verso una forma organizzativa o l’altra. Quello che sembra invece sconsigliabile, seppur a prima vista ragionevole, è di trovarsi in mezzo ai due estremi.

Restare in una condizione “ibrida” infatti rischia di intrappolare le aziende tradizionali nel “teatro dell’innovazione” e altre imprese che “vorrebbero essere digitali” in percorsi a lenta crescita.

Uno dei punti chiave per seguire questo ragionamento è quindi di saper identificare i due modelli a partire dai mercati in cui le imprese operano, e quindi i migliori processi, strumenti, comportamenti e culture aziendali che ne derivano.

A seguire cerco quindi di definire più chiaramente la forma organizzativa dell’impresa digitale e, per differenza, alcune delle caratteristiche dell’azienda tradizionale.

Impresa digitale vs impresa tradizionale

L’impresa digitale è una forma organizzativa innovativa e sperimentale in cui il digitale non è solo uno strumento di lavoro ma un elemento che entra radicalmente nel DNA aziendale e ri-organizza la struttura del lavoro, le strategie e le pratiche manageriali. 

L’impresa digitale è poi una forma organizzativa che nasce per supportare in modo efficace la gestione di strutture multi-prodotto, multi-servizi o multi-asset, in cui il valore è creato grazie a processi autonomi e indipendenti, in contesti tech-driven e/o VC backed, volatili e complessi, che supportano una crescita impetuosa, senza avere però una moltiplicazione di costi amministrativi e gestionali.

A seguire alcune caratteristiche dell’impresa digitale con l’indicazione delle realtà in cui queste sembrano emergere più chiaramente:

1. Nell’impresa digitale aumenta il focus nel monitorare il raggiungimento degli obiettivi, raccogliendo costantemente dal mercato e dall’organizzazione interna informazioni su performance e competenze, al fine di attrarre e valorizzare l’eccellenza tecnica, stimolare la capacità di innovazione e aumentare la qualità. (Helsing)
2. L’impresa digitale, tramite le piattaforme, evidenzia e fa emergere una roadmap di progetti e obiettivi, definiti in una struttura concatenata di input e output in costante cambiamento. Questi progetti vengono spesso finanziati dal vertice, ma sono ideati e gestiti anche da gruppi di lavoro indipendenti il cui risultato viene integrato direttamente nel prodotto dell’azienda. (Revolut)
3. Le aree funzionali e i ruoli aziendali si trasformano in microimprese, centri di competenza e di servizio, determinando in modo chiaro e preciso costi e ricavi di ogni prodotto, progetto e processo, che siano rivolti a clienti interni o esterni. (Haier)
4. La complessità della struttura del lavoro nel coordinare numeriche rilevanti di team, obiettivi e prodotti, richiede una grande precisione nella raccolta dei dati e un sistema di management algoritmico per gestire questa rilevante complessità. (Amazon)
5. La tecnologia digitale e il ruolo delle piattaforme richiedono un salto di qualità in termini quantitativi, tramite maggiori investimenti in competenze tech, e qualitativi, grazie ad un design personalizzato dei sistemi necessari a supportare nuovi modelli manageriali, migliori comportamenti e nuovi processi. Si riduce invece l’importanza dei tradizionali sistemi standardizzati per governare i processi burocratici/amministrativi/funzionali/matriciali di controllo di filiere, micro tasks, tempi e spazi di lavoro. (Klarna)
6. Nell’impresa digitale questo sistema interno va costruito da subito, anche con numeriche di personale ridotte, per supportare in modo ordinato il processo di crescita, orientare la cultura aziendale e la scelta del personale da assumere in modo funzionale a questo modello. (Monday.com)

Diverso è invece il caso di aziende tradizionali che operano su mercati locali, altamente regolati o in settori di nicchia, che prosperano massimizzando il controllo sulla propria nicchia e su asset proprietari, puntando a mantenerne un controllo il più possibile esclusivo.

Per spiegare come implementare una forma di impresa digitale può essere utile isolare quindi 3 ambiti di osservazione: il processo per dare obiettivi e priorità, il sistema per gestire comunicazione/informazione/regole e il modello per dare incentivi e strumenti.

A: Il processo per assegnare obiettivi e dare priorità

Obiettivi e priorità non vengono impostati solo top down ma sono il frutto di un dialogo articolato e sostanziale (non cosmetico) in modalità top-down, bottom-up e fra colleghi all’interno dell’azienda. Gli obiettivi, e sotto obiettivi, sono infatti discussi e approvati internamente, ed emergono a vari livelli dell’organizzazione uniformandosi e dettagliando la strategia aziendale.

Il vertice aziendale si concentra nel definire gli obiettivi strategici e l’allocazione delle risorse economiche ad alto livello, mentre all’interno dell’ecosistema la scelta di obiettivi e allocazione di risorse in altri sotto-progetti o “stream laterali” (si veda anche formazione interna e ricerca e sviluppo) è invece guidata dal personale interno e solo approvata dal vertice. 

La piattaforma digitale può quindi operare per registrare, coordinare e rendere coerenti gli obiettivi e i progetti provenienti da diversi punti dell’organizzazione. Ogni responsabilità, progetto e obiettivo è per sua natura temporaneo, definito e richiede una valutazione precisa dei risultati. Vanno evitati quindi ruoli e funzioni aziendali senza obiettivi e scadenze chiare.

Questo porta ad una trasformazione del ruolo dell’imprenditore da ideatore ed esecutore di una strategia univoca, ad abilitatore del raggiungimento degli obiettivi dei team, che di conseguenza si incarichino della responsabilità e del controllo dei sotto obiettivi (cosa che libera l’imprenditore e i top manager da scelte poco significative e gli permette di concentrarsi sui fattori strategici per la crescita aziendale).

A sua volta l’aumento delle responsabilità su persone e coordinatori interni che promuovano e accettino formalmente obiettivi e priorità, porta ad una maggiore imprenditorialità diffusa e alla selezione di profili che siano in linea con queste nuove esigenze di autonomia e responsabilizzazione.

B: Il sistema di informazione e regolazione

Una volta stabilita la roadmap di progetti, obiettivi e la relativa allocazione di risorse, bisogna settare un sistema di informazione e regolazione che garantisca coerenza interna e consenta di reagire rapidamente a cambiamenti di strategia anche radicali.

Questo significa molta più documentazione, comunicazione interna e dati su know-how formale e informale, facilmente accessibili e aggiornati. Il sistema di informazione deve quindi essere sicuro, organizzato e parcellizzato, ma condiviso e chiaro. All’interno di questo sistema faranno parte probabilmente Agenti Ai e sistemi di blockchain.

La comunicazione nel contesto del lavoro digitale e distribuito deve essere quindi molto più articolata di quanto succede in un’azienda tradizionale in cui la stabilità di ruoli e funzioni rende non particolarmente interessante dettagliare tutte le informazioni di contesto.

E’ necessario poi implementare accordi di collaborazione interni e contratti di lavoro che consentano una veloce rimodulazione di costi, facili spostamenti organizzativi, indipendentemente da geografie e status dei collaboratori, e la tutela della proprietà intellettuale dell’impresa.

Ricordiamoci che un’impresa digitale può avere personale e collaboratori su diverse geografie, ma che operano su progetti che non sono collegati per forza a specifici mercati e prodotti, ma a progettualità continuamente dinamiche.

C: Il modello per dare incentivi e strumenti ai team

Il sistema di obiettivi, informazione e regole va infine innestato su un modello di incentivi e servizi interni coerente. Agli obiettivi saranno infatti collegati incentivi economici e organizzativi chiari, sia positivi che negativi, e verrà garantita per i responsabili dei progetti una certa autonomia nell’utilizzare strumenti, tecnologie, servizi, risorse interne o esterne, nel rispetto di un frame condiviso (vedi sistema di comunicazione e regolazione).  

Non avrebbe infatti senso responsabilizzare il personale sui risultati senza dare incentivi ed una certa autonomia nel poter scegliere strumenti, tecnologie, risorse e strategie per raggiungerli.

Allo stesso modo i vari team di progetto e di prodotto vanno in qualche modo isolati da strette dipendenze costruendo invece dei quasi marketplace con cui gestire una sana competizione su tempi e costi dei servizi interni o esterni.

In questi sistemi verrà utilizzato il management algoritmico in particolare per stabilire con precisione e automaticamente il costo/compenso dei collaboratori in funzione della produttività effettiva e orientare gli incarichi successivi anche in funzione della qualità delle prestazioni e del raggiungimento degli obiettivi.

A+B+C: Verso l’ottimizzazione di investimenti e fattore umano

Se il processo sopra descritto viene seguito in modo appropriato può contribuire a generare una vasta gamma prodotti e servizi che rispondano ad obiettivi ben definiti e raggiungibili, in linea con la strategia aziendale e con quanto richiesto dal mercato, evitando slittamenti e confusione, e intervenendo in anticipo sui problemi, grazie ad una forza lavoro flessibile e motivata.

In questo modo l’azienda diventa un motore per creare valore che reagisce rapidamente ad incentivi e strumenti, sviluppando nuove iniziative e competenze, ed evitando la cristallizzazione di interessi di posizione e una eccessiva burocratizzazione, fattori che nel tempo limitano la competitività della maggior parte delle aziende, minandone il potenziale e le possibilità di crescita.

La trasformazione digitale dell’organizzazione è quindi molto più di lavorare da remoto e comporta un radicale ridisegno di processi, comportamenti e cultura.

Il contesto italiano

Aggiungo infine alcune considerazioni particolari per il contesto italiano, utili a valutare la traiettoria di introduzione di un modello di impresa digitale in Italia.

Innanzitutto vale la pena ricordare che la produttività del lavoro nel 2023 è scesa del 2,5% e che la produzione industriale cala da 23 mesi. Le imprese tradizionali sembrano infatti focalizzarsi su segmenti di mercato a minore crescita e competono generalmente sul contenimento del costo del lavoro.

Secondariamente è interessante notare le forti resistenze dei datori di lavoro, in particolare in alcune grandi aziende, nel cambiare l’organizzazione del lavoro, preferendo proporre soluzioni più conservative come la settimana di 4 giorni (a parità di ore settimanali o con un leggera riduzione di ore). Queste proposte incontrano però la resistenza dei lavoratori. Quasi 2/3 del personale richiede infatti una maggiore libertà nello stabilire tempi e spazi di lavoro.

Se infatti la transizione all’impresa digitale non manca di difficoltà, soprattutto in realtà storiche con vincoli interni ed esterni, possiamo dire che la permanenza ad un modello tradizionale pone i suoi grattacapi e suggerisce, in particolare nei settori tech-driven, di valutare un cambio radicale di modello organizzativo.

Seppur in ritardo rispetto al mercato Usa ed EU anche in Italia si registra una crescita degli investimenti in Ai e digitalizzazione dei processi, aprendo all’integrazione di Agenti AI nelle organizzazioni 

Il percorso normativo per l’impresa digitale in Italia ed Europa

Alcune note normative invece da tenere conto nello sviluppo di un sistema di imprese digitali italiane ed europee invece riguardano la legge sulla Partecipazione (promossa dalla Cisl) e i prossimi referendum per la stabilità (promossi dalla Cgil). 

Sono elementi che nelle loro ragioni di fondo non si scontrano con l’idea di impresa digitale, ma anzi sottolineano la domanda del personale per un maggiore coinvolgimento, insieme alla richiesta di stabilità professionale e sicurezza psicologica.

Anche interessanti sono infine i ragionamenti che hanno portato ai primi chiarimenti nell’utilizzo di un nuovo Contratto a natura mista ( in parte subordinato e in parte autonomo) , presenti nel recente Collegato Lavoro, la proposta di 28° regime per le aziende innovative in UE e la firma del nuovo CCNL per l’impresa digitale di CNA, improntato sul concetto di Flex-Stability.

Quest’ultimo contratto offre ai lavoratori lo smart working al 100% (salvo diversi accordi individuali), una struttura per progetti e obiettivi e prefigura uno scambio “libertà per rendimento” molto coerente con la forma dell’impresa digitale, invece del tradizionale “sicurezza per controllo” dei tradizionali CCNL. 

Sono primi interessanti strumenti su cui lavorare, che introducono modelli, prassi e regole che anche in Italia e in Europa procedono coerentemente, seppur lentamente, verso una nuova idea di lavoro. 

In un mercato globale in cui alcuni hanno molte più risorse e altri costi operativi più bassi, non resta che prendere l’organizzazione del lavoro molto seriamente.